此次疫情危机+金融危机是全球性的，经济的长期结构性问题得到显现，全球的消费习惯在调整。
日本“百元店”大创、加拿大的“Dollarama”、丹麦的“Flying Tiger”等优质平价店大行其道，极致性价比成为全球性的消费趋势。
优衣库迈出全球化的步伐、在伦敦开出第一家海外店是在2001年，恰逢互联网泡沫破灭，股市大跌，资本动荡。优衣库再次实践了“经济危机是我的朋友”。
对于优质低价商业模式，每一次危机都是扩张机会。
名创优品正加速全球开店的步伐，将原本计划的600家店提升为1200家。
外界没有留意到的是，早在2017年，名创优品就已开始海外布局，是中国企业出海的“隐形巨头”代表，目前在全球拥有4200多家门店，其中超过1700家分布在中国之外的近100个国家和地区。今年1、2月，其海外销售业绩更是逆势同比增长30%。
名创优品加速全球化步伐，一个重要原因是出现了机会窗口。
零售行业有一条金科玉律：店铺的业绩80%是由位置决定的。城市的核心商圈，黄金地段的购物中心，人流密集的步行街，无一不是零售企业竞相布局的重点。
位置好，意味着租金高。上世纪80年代，优衣库创始人柳井正想着要把门店开到东京去，打响知名度，无奈当时日本尚处地产泡沫时期，商铺非常紧俏，租金实在高的离谱，令他不敢出手。直到90年代泡沫经济崩溃后，那里的租金便宜了许多，这才顺利在东京开店。
在当前的经济形势下，名创优品想要一天平均开三家门店，无疑是一个相当大胆的计划。但正所谓别人恐惧时我贪婪，虽然疫情期间实体零售受到重创，但这也是商场和门店租金最低、布局实体零售的大好时机。
比如香港，疫情下商铺市场空置率飙升。2020年第一季度，四大商铺核心区的空置率高达9.2%，其中号称“全球最贵街道”的铜锣湾空置率升至12.2%。香港商铺市场正进入“超大型调整期”，核心区的租售价格预计会重返2006年至2007年的水平。
全球范围内，平价店的商业模式已得到市场充分验证。
加拿大有一家零售企业叫做Dollarama，主要售卖5加元以下商品，在加拿大共有约1500家店铺；丹麦也有一家Flying Tiger，其名字就取自“10克朗硬币”的丹麦语谐音，2018年在30个国家开有985家店；日本“百元店”大创规模更大，产品售价多为100日元，全球约有5000家店。
中国品牌靠什么与国外竞争对手PK？
名创优品的做法上，其一为IP联名。去年名创优品分别与漫威、迪士尼、故宫等超级大IP签约，合作打造联名款商品。名创优品曼谷漫威黑金店，创下日销40万元人民币的全球门店单日业绩纪录。
今年，名创优品又与花木兰签约，用IP联名助推全球化。
但名创优品最大杀手锏是背后的中国逻辑，是供应链。
“21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。这是英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年下的论断。时至今日，这一论断已成现实。
中国是全世界极少数联合国认可的全产业链工业国。中国世界工厂的地位，深刻影响着全球的每个角落。
举两个例子，日本墓碑使用的石材大量依赖中国进口，中国工厂因新冠疫情停工，近期导致日本人去世后无墓碑可用；再到地球另一端，今年夏天婚礼旺季，很多美国和加拿大的新娘子可能要穿不上婚纱了，因为全球80%的婚礼礼服在中国生产，受疫情影响，中国制造的婚纱迟迟到不了货。
除了完整，中国供应链最强大之处在于成本低。超级平价品牌最核心的要素就是价格与成本。
优衣库成名之战——摇粒绒从1万日元压低到1900日元，就是柳井正找来中国加工企业，与优衣库一道研发生产的结果。
其后，优衣库到中国开店，中国本地商品价格太低，很难复制日本的低价策略，优衣库不得不调整，把日式的品牌、服务而非仅仅是商品本身列为了卖点，定价策略上也比日本要高10%-15%左右。
这从另一个角度说明了中国供应链的强大。
名创优品4000多种商品，绝大部分从800多家供应商直接采购。这些供应商在中国大陆设有生产基地，80%在珠三角和长三角。
而降低产品价格的诀窍在于规模。依托全球市场的庞大需求，名创优品向供应商一次性下达海量订单，以摊薄平均生产成本。
这背后的本质就是全球最具性价比的供应链部署及整合。
这也是复工复产之际，名创优品敢于宣布，后续新开发的商品将在保障品质的基础上降价20%-30%的底气所在。
名创优品在印度尼西亚门店开业时，5分钟货全部被抢光，抢购的都是当地批发商，因为他们发现名创优品的终端价比他们本国的批发价还低。
从这个角度来说，名创优品的产品设计、门店装修，这些看得见的部分只是浮在水面上的“冰山一角”，其真正的核心竞争力来自水面下“看不见”的中国逻辑。
中国最大的优势是什么？不是社交，不是金融，不是技术，而是全球独一无二的供应链。谁能把中国供应链运用到极致，谁就是王者。中国所有的出海模式中，走得最好的一定是最能发挥中国优势的模式。